NARCISISMO GRANDIOSO E LEADERSHIP

L’era del narcisismo. È oggi.

E, come si vede bene in coloro che gestiscono ruoli di potere, la grandiosità e l’arroganza vanno a braccetto con la sopravvalutazione di sé.

Sono molte le forme di narcisismo, comprese quelle cosiddette a pelle spessa e a pelle sottile.

Narcisismi distruttivi, tossici e maligni…

Molte definizioni. Molti concetti in parte ben differenziati.

Tra le varie forme di narcisismo, quella definita “grandiosa” riveste un ruolo centrale nel mondo del lavoro e nel mondo della politica, della gestione dell’autorità, della società.

Le sue caratteristiche più importanti sono un senso di granitica Autostima ignora feedback critici. L’ambizione smisurata e la ricerca di ammirazione e “Osanna!” Labile capacità di manipolare e strumentalizzare gli altri, attraendoli con una sorta di fascino personale. L’abilità nell’ignorare qualunque segnale critico e di critica…

Molti leader narcisisti portano con sé traumi infantili, insicurezze profonde o carenze emotive che li spingono a costruire una maschera di perfezione e autorità.

Questi soggetti traggono facilmente in inganno perché appaiono carismatici, sicuri di sé, entusiasti, e possono stimolare crescita e motivazione.

Ma essi sono anche preda di decisioni impulsive – spesso non hanno filtri e si permettono qualunque espressione di sé – incapacità di ascolto, manipolazione dei collaboratori.

Creano ambienti di lavoro tossici.

Nelle organizzazioni, questo tipo di leader spesso assume un ruolo centrale, monopolizzando la visibilità e imponendo la propria visione come unica valida.

Fanno carriera!

Soprattutto se portano i risultati…

Ecco perché esso è inizialmente percepito come un leader efficace.

Ma si tratta, il più delle volte, di soggetti contraddistinti da instabilità emotiva, decisionalità impulsiva, assenza di analisi critica e di capacità di prevenire gli effetti delle loro azioni.

Il leader grandioso tende a sottovalutare i rischi, ignorare i suggerimenti dei collaboratori, e privilegiare scelte che valorizzino la propria immagine.

Infine, costruisce una realtà a proprio uso e consumo.

Come si dice oggi: “riscrive la storia”, anche nell’immediato.

Com’è evidente, tratti di tal genere sono visibili in Donald Trump e in Vladimir Putin.

Entrambi caduti nel miraggio autocentrato e supponente della “guerra lampo”.

Questa dinamica genera il rischio di instabilità organizzativa (o mondiale!) a lungo termine. La correzione della traiettoria ormai imboccata appare impossibile. Si va avanti, tra menzogne, fake news, aggressioni, delegittimazioni, violenze di ogni genere, ribaltamento delle responsabilità su altri, ricerca del capro espiatorio, e così via.

Le organizzazioni, anche involontariamente, possono amplificare le vulnerabilità del soggetto narcisista – insicurezze profonde, paura di perdere o essere inadeguato – costruendo strutture gerarchiche rigide, mancanza di sistemi di controllo efficaci e assenza di capacità di risposta tempestiva ai primi segnali di pericolo.

Il narcisismo grandioso rappresenta una delle manifestazioni più evidenti e complesse della leadership contemporanea.

La combinazione di varie caratteristiche psichiche può rendere il narcisista inizialmente efficace nell’azione e magnetico nella gestione delle relazioni.

Ma poi si scopriranno l’egocentrismo, l’autoreferenzialità, e l’ecoismo – ascoltare solo l’eco della propria voce!

Due persone nel mondo aziendali che sono oggi viste come esempi di narcisismo grandioso sono Steve Jobs, citato come esempio di narcisismo grandioso positivo e negativo allo stesso tempo ed Elon Musk, con la sua visione, ad esempio, di colonizzare Marte.

Ed emerge il solito quesito sulla leadership, come in questo bel libro: Kets De Vries M. F. R.,” Are the Leaders Born or Are They Made? The Case of Alexander The Great” (Karnac, London, 2004).

Vedi qui la mia recensione: https://www.castiellodantonio.it/are-leaders-born-or-are-they-made-case-alexander-great

Il narcisismo grandioso nella leadership è una forza ambivalente. Forse, se ben gestito, può essere fonte di innovazione, visione e motivazione.

Più spesso, se non quasi sempre, tende a creare fragilità organizzative, tensioni interne e decisioni rischiose.

Ambienti di lavoro malati. E persone sofferenti!

Andrea Castiello d’Antoni