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Gestione dei conflitti e negoziazione

Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere bene

Tempo di negoziazioni nel mondo della politica. Ma cosa significa negoziare e, soprattutto, “come” negoziare, al fine di evitare lo sviluppo di inutili o dannose conflittualità?

Negoziare significa individuare e applicare modalità utili a coordinare attività basate su interessi o posizioni in parte differenti e in parte opposti, alla ricerca di un accordo che sia di reciproco soddisfacimento, mantenendo una costruttiva relazione interpersonale.

Insomma: raggiungere nel modo migliore i propri obiettivi, salvaguardando la relazione personale. Per fare ciò è importante utilizzare “metodi non distruttivi”, anche perché la negoziazione è (dovrebbe essere) un processo condiviso di ricerca di soluzioni. Al di là di abbandonare il campo, o cercare di imporre una soluzione, non vi sono alternative alla negoziazione.

Uno degli scopi della negoziazione è appunto quello di trovare un terreno comune sul quale impegnarsi – se non vi è nemmeno un briciolo di interesse in comune diviene difficile coinvolgere l’altro nel processo -. Ma la “buona volontà” spesso non basta: converrebbe usare un metodo.

L’Harvard Negotiation Project - HNP è divenuto famoso decenni fa perché fu la metodologia (sviluppata nell’omonimo centro studi) impiegata dai negoziatori americani per raggiungere l’accordo tra israeliani ed egiziani a Camp David nel settembre 1978.

Il metodo HNP parte dall’assunto che sia necessario individuare una terza strada diversa dalle due più note: il negoziato “duro” e il negoziato “morbido”. Il primo deteriora le relazioni tra i soggetti che discutono perché si è eccessivamente tesi a portare a casa il risultato, mentre il secondo fa correre il rischio di mancare il proprio obiettivo, cedendo all’interlocutore al fine di mantenere buoni rapporti.

Il metodo HNP è ampiamente utilizzato nel mondo del lavoro, ma la sua caratteristica lo rende impiegabile in differenti contesti, compreso l’ambito politico: il requisito di base è che ci si trovi nella condizione di voler mantenere con la controparte una situazione costruttiva, cioè che non sia un negoziato “mordi e fuggi”.

L’HNP si basa su cinque fasi da compiere in sequenza, la prima delle quali è di evitare di trattare da posizioni. Infatti, discutere sulla base di posizioni assunte, dichiarate e difese conduce ben presto all’irrigidimento delle parti, causando danni nella qualità del risultato e nel mantenimento delle relazioni future. Trattare da posizioni è spesso equiparato alla trattativa da mercato in cui ognuno chiede di più di quanto vuole ottenere e si procede poi a un’estenuante tira e molla fino ad arrivare a un compromesso (che è, il più delle volte, un compromesso povero).

Il secondo passo da compiere è sforzarsi di separare le persone dal problema, trattando questioni personali ed emotive con tecniche psicologiche e questioni concrete in modo pratico, mettendosi nei panni della controparte ed evitando di identificare l’altro come “il problema”. Riconoscere ed esprimere le emozioni, consentendo sempre all’altro di “salvare la faccia”, soprattutto se si è in un contesto sociale in cui altri osservano, ascoltano e inevitabilmente giudicano, va di pari passo con il mettere in atto una buona comunicazione, ad esempio parlando di sé e non dell’altro, evitando di desumere le intenzioni altrui dalle proprie paure. In questo modo l’energia aggressiva necessaria per risolvere una questione si dirige sul problema da affrontare, e non “contro” la persona.

La terza fase è rivolta a scoprire gli interessi e le motivazioni dell’altro perché sono gli interessi che vanno conciliati, distinguendo interessi in opposti, differenti e condivisi. La ricerca degli interessi è un’arte dialettica fondata sull’ascolto e sul porre domande e aiuta a comprendere la posizione della controparte. In tale fase è necessario evitare di cadere in quattro tranelli che sono: ricercare una sola soluzione, assumere la torta come fissa, giudicare prematuramente, e ritenere che risolvere il problema sia un problema della controparte… E’ qui che entra in gioco la capacità innovativa degli attori, capacità rivolta ad ampliare le opzioni, creare alternative di soluzione, cambiare gli incastri costituiti da interessi e possibili risposte, aiutando anche la controparte nella ricerca di soluzioni basate sulle due categorie di interessi costruttivi: quelli complementari e quelli comuni.

L’ultima fase del metodo HNP è quella decisionale ma per decidere è necessario individuare dei criteri oggettivi ed equi che siano la base del reciproco, migliore soddisfacimento. Il focus si sposta dunque sul “come fare” a individuare dei parametri tendenzialmente oggettivi rispetto ai quali, una volta assunti come validi, tutti gli attori del negoziato si sentano vincolati a rispettarli, trovando anche utile e vantaggioso farlo (perché previene il conflitto).

Può però accadere che la controparte si ponga in una posizione di potere, o che non si ponga in chiave sintonica chiudendosi in modo difensivo o aggressivo, o ancora che utilizzi i dirty tricks, i trucchi sporchi, i colpi bassi. Per gestire tali problemi il metodo HNP propone alcune vie di soluzione. La prima è la MAAN, o Migliore alternativa a un Accordo Negoziale, da utilizzare come soluzione di riserva quando non si riesce a trovare un accordo soddisfacente. Sviluppare per tempo la propria alternativa all’eventuale fallimento del negoziato aiuta a entrare in trattativa con un maggiore sentimento di fiducia in se stessi. La seconda risposta risiede nel cosiddetto Jujitsu negoziale, una serie di suggerimenti in base ai quali si tenta di utilizzare l’attacco generalizzato della controparte in una ricerca di soluzioni sul problema concreto. In sostanza si tratta di indirizzare l’energia aggressiva dell’interlocutore verso la soluzione del problema, spostandola dalla direzione verso di sé.

Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere beneUna buona negoziazione, come qualunque altra relazione delicata e complessa, si imposta fin dall’inizio: pertanto, le prime fasi del dialogo sono determinanti, anche perché è in tali primi momenti che si formano le prime impressioni che, a loro volta, tendono a consolidarsi nel tempo. Una buona negoziazione tiene lontani gli attori dal desiderio di volere tutto e subito, dalla brama di portare a casa tutto il proprio risultato, e dalla tendenza a fare di tutto per convincere la controparte, fino al punto di cercare di metterla in difficoltà. Giocare sulla dimensione del potere non è mai una buona opzione se si vuole giungere a un risultato basato sul Win-Win, sul vincere insieme. Come affermano i negoziatori esperti, un buon risultato è un risultato che si raggiunge in due e che offre elementi di soddisfazione per entrambe le parti in causa. E un buon risultato si basa anche sulla capacità di riconoscere le necessità e le aspettative dell’altro, tenendo conto che ciò che può apparire un ostacolo nelle prime fasi del processo può, successivamente, tramutarsi in un elemento che consolida l’accordo.

Identificare tempestivamente le fonti potenziali di conflitto rappresenta un aspetto da tenere bene in considerazione sia per prevenire momenti di escalation, sia per prevenire situazioni particolarmente negative. E’ nota la facilità con la quale piccole divergenze diventano progressivamente scontri all’ultimo sangue: in tali occasioni è utile soffermarsi a considerare il rischio della risposta a specchio, la buccia di banana costituita dall’assegnare significati o valori diversi a medesimi fatti apparentemente “oggettivi”, la variabilità con la quale si osserva e si decodifica il comportamento altrui – mentre il nostro ci appare regolarmente “logico & razionale” – la tendenza a razionalizzare e a giustificare le proprie idee o posizioni fino al punto di non riuscire ad ascoltare ciò che l’interlocutore ha da dire. Anche se può apparire difficilmente praticabile, in un buon negoziato ci si dovrebbe impegnare ad aiutare la controparte a individuare una soluzione che sia rispondente alle attese, utilizzando l’eventuale posizione di forza dell’interlocutore in modo tale che il potere negoziale non sia eccessivamente sbilanciato. Occuparsi realmente della necessità che anche la controparte ha di uscire fuori dal conflitto in modo costruttivo e dignitoso (sicuramente salvando la faccia, nei casi in cui otterrà meno di ciò che desidera) significa muoversi non su una linea frontale – testa contro testa – bensì come un partner alla ricerca di una soluzione.

Andrea Castiello d’Antonio

Psicologo e Psicoterapeuta, già Professore Straordinario di Psicologia Clinica e del Lavoro.

 

Il libro "Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere bene", che ho scritto con la dott.ssa Luciana d'Ambrosio Marri, è possibile acquistarlo in libreria oppure on line.

 

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Eventuali riferimenti bibliografici:

Fisher R., Ury W., Patton B. (1991), L’arte del negoziato. Corbaccio, Milano, 2005.

Goldman B.M., Shapiro D.L. (2012), (Editors), The Psychology of Negotiations in the 21st Century Workplace. Routledge - Taylor & Francis Group, New York, London.

Mansbridge J, Martin C.J. (2015), Political Negotiation. A Handbook. Brookings Institution Press, Washington, DC.

Castiello d’Antonio A., d’Ambrosio Marri L., Conflitti. Come leggere e gestire i contrasti per vivere bene. Giunti Psychometrics, Firenze, 2019.