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Gerontocrazia un must. Meritocrazia un optional

Il capitale umano nelle organizzazioni. Metodologie di valutazione e sviluppo della prestazione e del potenziale

La meritocrazia può aspettare, ma la gerontocrazia funziona benissimo!

Recentemente la Corte di Cassazione ha nominato il suo nuovo presidente (il giudice Mario Morelli, classe 1941) che, per via dell’età, rimarrà in carica solo fino al 12 dicembre 2020: all’incirca 3 mesi.

6 anni fa, il 30 luglio del 2014 la stessa alta Corte ha nominato presidente il giudice Giuseppe Tesauro il quale, per motivi di età (classe 1942) è rimasto in carica pochi mesi, fino al novembre dello stesso anno…

Il principio di nomina è l’anzianità del giudice prescelto: viene nominato il più anziano (anche se la Costituzione prevede che il mandato del presidente abbia una durata di 3 anni).

Da più parti nomine di questo genere – nomine di fine carriera, diffuse in diversi settori della PA – sono state messe in collegamento con i benefici pensionistici che esse consentono al nominato: un po’ come dire che un colonnello, a distanza di qualche mese dalla pensione, viene nominato generale non perché serva un generale, o per suoi alti meriti, ma per ottenere un trattamento pensionistico migliore…

Tornando alla Corte di Cassazione – senza naturalmente nulla obiettare circa le caratteristiche intrinseche e le competenze delle persone sopra nominate – si può consultare un articolo de lavoce.info del 2013 circa i costi della Corte di Cassazione e le retribuzioni dei giudici.

E va ricordato che la gerontocrazia al potere si è manifestata anche in altri campi, e forse anche con altre finalità, ma sempre nel mondo dei giudici: vedi l’articolo di Gian Carlo Caselli del luglio 2020.

Al di là di quanto costa alla comunità italiana, in termini di denaro, l’applicazione del principio per cui si nomina il più anziano (gerontocrazia “anagrafica”), il più alto in grado (gerontocrazia “gerarchica”), o si elargisce una promozione finale a titolo di premio conclusivo di carriera – ma quale impresa privata farebbe una cosa simile con i propri soldi?!? – si deve osservare che mentre per applicare i normali meccanismi meritocratici sembra che nella PA vi siano da valicare le montagne più alte del mondo, per applicare il semplice criterio “Vinca il più vecchio!” non vi sono affatto ostacoli.

Forse anche perché con la gerontocrazia non si hanno sorprese: vedi l’articolo sui soliti noti alla guida del Paese.

Quando si dice che la gerontocrazia è estesamente applicata nella PA si deve pensare che essa trova applicazione in settori cruciali come: la sanità, l’accademia e la ricerca scientifica, l’educazione (tutti i gradi della scuola inferiore, superiore, e l’università), le forze armate e di sicurezza, i ministeri e tutti gli altri istituti ed enti che applicano i contratti di lavoro pubblici.

Quindi trova applicazione in tutti i settori nevralgici del Paese, quei settori che dovrebbero essere al servizio dei cittadini, e il cui funzionamento incide costantemente sulla qualità di vita di tutti noi.

Ma la gerontocrazia è solo l’ultimo passo di un sistema che non vuole valutare i propri membri: dalla selezione di entrata – nella quale vige ancora oggi il cosiddetto “concorso pubblico” che spesso ha ben poco di pubblico e molto di “privato-nascosto” – alla valutazione periodica delle competenze personali e professionali (la valutazione delle prestazioni, di fatto inesistente); dalla valutazione manageriale di direttori, dirigenti, funzionari e personale che gestisce risorse (umane, tecniche, economiche), alla valutazione professionale di tutti i collaboratori che svolgono le attività e erogano i servizi.

Anni fa balenò per pochi mesi l’idea di valutare i magistrati – la cui carriera è strettamente legata all’anzianità – idea che fu subito travolta dalla polemica ideologico-politica e da varie stupidaggini dette in libertà, anche da colleghi dell’area Psy.

In sintesi, tutto ruotò intorno alla più che comprensibile esigenza di valutare i magistrati non solo su base culturale, curriculare e tecnica, ma anche sulla base delle qualità personali – a meno che non si voglia affermare che va bene avere un giudice gran conoscitore delle leggi, ma psichicamente instabile!. L’esigenza fu in verità mal posta fin dall’inizio, dato che si parlava di valutare requisiti “psico-attitudinali”, dapprima sotto forma di test (giudici come operai alla catena di montaggio?) e poi sotto forma di un generico colloquio da collocare entro la camicia di forza del pubblico concorso – rimando al mio articolo Sulla selezione psico-attitudinale dei magistrati (pubblicato nella rivista “Psicoterapia e Scienze Umane” n. 3, anno 2005, Volume XXXIX, pp. 411-414).

Ma una normale e corretta valutazione psicologica dell’aspirante giudice – consideriamo che oggi si valuta in modo molto più preciso un neo-diplomato o neo-laureato da inserire in azienda che un candidato giudice – andrebbe integrata ed accompagnata da regolari valutazioni annuali, non solo delle competenze tecniche, ma anche delle soft skill. E, dato che il lavoro che si svolge nei tribunali (e che coinvolge molte altre figure professionali, come i cancellieri) ha una così elevata valenza, si dovrebbe mettere a disposizione un servizio di counseling psicologico-organizzativo a cui la persona che vive un momento di difficoltà psicologico possa rivolgersi nella certezza del segreto professionale dello psicologo professionista counselor o coach.

Questo discorso che vale per i magistrati vale per tutte le figure professionali e manageriali della PA che svolgono, in particolare, attività di elevata responsabilità organizzativa (si pensi ai medici, ai docenti, cioè alle persone a cui affidiamo la nostra salute e la formazione dei giovani).

Non sarebbe difficile: basterebbe applicare ciò che già sappiamo – vedi il mio recente libro, Il capitale umano nelle organizzazioni. Metodologie di valutazione e sviluppo della prestazione e del potenziale Hogrefe, Firenze, 2020.

 

Andrea Castiello d’Antonio